De Inefficiency van Rapporteren

Besteed jij gemiddeld 20 minuten per dag of méér aan het rapporteren aan je leidinggevende en/of het lezen van rapportages van jouw medewerkers, dan is dit artikel voor jou.

Ik heb mijn werkzame leven voor het merendeel binnen grotere organisaties doorgebracht. Mijn belangrijkste reden daarvoor was de grootschaligheid van zo’n organisatie en daarmee de mogelijkheid om serieuze projecten te kunnen leiden. De laatste jaren zie ik echter een verontrustende ontwikkeling die organisaties steeds meer afremt. Een ontwikkeling die ik ook bij de overheid zie.

Tijdens mijn eerste project vroeg mijn leidinggevende hem goed op de hoogte te houden van de voortgang. Ik gebruikte daarom MS Project als project management tool en hield daarmee netjes de project planning, de benodigde resources en milestones bij. En in ons wekelijke voortgangsgesprek lichte ik alles netjes toe. Natuurlijk ging er wel eens iets mis, of was iets eerder of later gereed. Ook dat besprak ik dan tijdens het voortgangsgesprek. Was het dringend, dan bespraken we het in een add hoc afspraak. In grote lijnen verliepen mijn projecten echter zonder veel ernstige problemen, bleven binnen budget en werden op tijd opgeleverd.

Na wat meer ervaring te hebben opgedaan nam het vertrouwen dat ik van mijn opdrachtgever kreeg toe, en nam zijn behoefte aan detailinformatie af: twee wekelijks presenteerde ik de project status/voortgang in een eenvoudige PowerPoint presentatie waarin ik het volgende vermelde:

  • Wat hebben we in de afgelopen twee weken gerealiseerd
  • Wat gaan we de komende twee weken realiseren
  • Risico’s en eventuele op te lossen blokkades
  • Voortgang gepland versus voortgang gerealiseerd in tijd en geld
  • Vereiste besluiten van de opdrachtgever (of stuurgroep) met opties

Naarmate het aantal succesvol en conform afspraak uitgevoerde projecten toenam, nam de behoefte aan informatie bij de opdrachtgever af. En na een tijdje stapten we over op ‘geen bericht = goed bericht’ oftewel management-by-exception. Dat was meer dan 20 jaar geleden.

De laatste jaren zie ik echter een andere en verontrustende ontwikkeling: bestuurders, directies en hoger management vragen steeds meer rapportages. En omdat hun informatiebehoefte wordt ingevuld door ondergeschikten, vragen die dus óók om meer informatie.

Dit komt veelal voort uit het toenemende aantal projecten dat uitloopt, niet of onvolledig behaalde resultaten en budgetoverschrijdingen. De opdrachtgever moet zich bij zijn leidinggevende verantwoorden en als het maar vaak genoeg gebeurt dan moet die laatste zich ook weer bij zijn leidinggevende verantwoorden. Uiteindelijk telt het op tot het hoogste leidinggevende niveau dat zich vervolgens moet verantwoorden tegenover aandeelhouders. Wanneer de consequenties maar voldoende groot zijn, dan zullen ook die laatsten om meer transparantie vragen zodat ze goede besluiten kunnen nemen ten aanzien van hun investeringen. Het resultaat: Er worden meer-en-meer rapportages gevraagd. 

Het duurt niet lang of er ontstaat een hele kerstboom aan rapportages die van laag tot hoog in de organisatie worden opgetuigd. En bij het uitvoerend personeel ontstaat al snel de vraag ‘waar dat allemaal voor nodig is’: het rapporteren kost tijd en die tijd kan niet worden besteed aan de normale werkzaamheden. Als er geen extra tijd beschikbaar wordt gesteld voor het rapporteren (en dat is vrijwel nooit het geval) dan neemt de werkdruk toe en daarmee ook de kans op fouten. Treden fouten op, dan is er vervolgens onvoldoende tijd om die adequaat op te lossen en ervan te leren zodat herhaling kan worden voorkomen. En sterker nog: er moet over worden gerapporteerd waardoor de werkdruk nóg meer toeneemt. Alle ingrediënten voor nog meer uitloop en budgetoverschrijdingen zijn daarmee voorhanden. Ik ga nog even door: de top van de organisatie ziet het aantal projecten dat uitloopt toenemen evenals de budgetoverschrijdingen. En om daar grip op te krijgen, vragen ze om méér informatie. Tja, …

Een korte anekdote tussendoor:
Wie herinnert zich niet op school te hebben geleerd dat het meermaals doorgeven van informatie deze uiteindelijk zó verminkt dat van de oorspronkelijke boodschap maar weinig overblijft: de juffrouw fluisterde een zin in het oor van het eerste kind. Vervolgens moest dat kind de boodschap in het oor van het kind naast hem fluisteren. En zo ging de boodschap de hele klas door. De oorspronkelijke boodschap ging uiteindelijk helemaal verloren (…)
Je kunt je nu afvragen of de informatie die onderaan in de organisatie ontstaat, na vele tussenliggende rapportagelagen bovenin de organisatie nog wel bruikbaar is. Denken we daarbij aan het toenemende aantal keren dat ministers niet goed geïnformeerd blijken te zijn, dan is het antwoord op deze vraag wel duidelijk!
Maar goed, laat ik verder gaan.

Het is niet verwonderlijk dat iemand om méér informatie vraagt wanneer zijn opdrachten niet het gewenste resultaat opleveren. Je zou kunnen denken dat het ook heel normaal is dat bestuurders en hoger management om meer informatie vragen. Echter is het dat niet, of beter gezegd dat is het maar zeer ten dele. Om dat te begrijpen moet men zich realiseren dat informatie alleen zinvol is wanneer er iets mee wordt gedaan. Praktisch betekent dit dat het detailniveau van de gerapporteerde informatie volledig in lijn dient te zijn met hetgeen de ontvanger van die informatie ermee gaat doen. Voor de directe leidinggevende is het niveau van details dan ook veel groter dan de informatie die hoger in de organisatie terecht dient te komen. In veel gevallen volstaat het zelfs het hoger management te informeren dat een project een maand uitloopt of dat er een budgetoverschrijding van 6% zal zijn. Zij zouden mogen veronderstellen dat het onderliggende management capabel is en zich maximaal heeft ingezet om uitloop en overschrijding te voorkomen; zélf daar verder induiken zou wellicht niets toevoegen. Zou dat wel het geval zijn, dan hebben zij de opdracht aan de verkeerde persoon gegeven. Zoals al eerder aangegeven is dit echter niet wat we in de praktijk zien. Integendeel, er wordt juist steeds meer detailinformatie gevraagd.

Waarom? En hoe kunnen we die neerwaartse spiraal dan ombuigen?

Het antwoord op het waarom vinden we in de behoefte van elke leidinggevende om te leveren conform afspraak. (Overigens is dat niet anders bij zijn/haar medewerkers.) Immers wil niemand aan zijn/haar leidinggevende moeten vertellen dat de afspraken niet zijn gerealiseerd. Dat is slecht voor je carrière, heeft geen positief effect op je beoordeling of bonus en … voelt gewoon niet fijn. Het is dan ook voor de hand liggend dat minder-goede ervaringen in dit vlak er al snel toe leiden dat de leidinggevende meer gaat controleren en meer details gaat vragen. En dat geldt dan tot het hoogste niveau in de organisatie. In voorkomende gevallen moet de directeur van het bedrijf het veld ruimen; of het kabinet haar ministeriële verantwoordelijkheid nemen en aftreden. 

Hoe we die neerwaartse spiraal kunnen ombuigen is eigenlijk helemaal niet zo moeilijk; nou-ja, in theorie. Het draait namelijk allemaal om competentie, werkdruk en vertrouwen:

Er dient een goede match te zijn tussen competentie en functie. Dat wil zeggen dat een medewerker competent is om zijn/haar werkzaamheden naar behoren uit te voeren. Gaat er iets mis – en dat kan door allerlei omstandigheden gebeuren – dan rapporteert hij/zij dit aan de leidinggevende. Hetzelfde geldt voor de leidinggevende: ook deze voert zijn/haar werkzaamheden naar behoren uit en rapporteert in voorkomende gevallen afwijkingen naar de volgende managementlaag (…). 

Bij de verdeling van het werk dient voldoende rekening te worden gehouden met de mogelijkheid om eventuele ‘missers’ op te kunnen vangen zònder dat dit elders in de organisatie tot uitloop en overschrijdingen leidt. Met voorzienbare omstandigheden wordt dus rekening gehouden en die mogen in beginsel dan ook nooit leiden tot een onacceptabele verhoging van de werkdruk. In het geval van onvoorziene omstandigheden dient een onaanvaardbare verhoging van de werkdruk middels het bijschakelen van collegae of het gebruik van externe inhuur te worden voorkomen. De competente leidinggeven zal zich dus hebben voorbereid op zo’n mogelijke situatie. (Ergo, heeft hij zich daar niet op voorbereid dan is hij/zij dus niet competent.)

Leidinggevenden beschikken doorgaans over een deel van de kennis waarover ook hun medewerkers beschikken. En anders zijn ze op z’n minst in staat de werkzaamheden van hun medewerkers goed te beoordelen op efficiency, effectiviteit en eventuele verbetermogelijkheden. Leidinggevenden van leidinggevenden zullen in de regel echter niet over dezelfde mate van deze kennis beschikken en dat is natuurlijk ook niet nodig. En dat betekent dat het rapportage-niveau dient te worden aangepast aan degene waaraan wordt gerapporteerd. 

Even tussendoor:
Ik stel dus dat een leidinggevende over een deel van de kennis beschikt waarover diens medewerkers beschikken. Laat ik het ook omdraaien: Een leidinggevend die niét over voldoende kennis beschikt waarover zijn medewerkers beschikken, is niet geschikt om de leidinggevende van die medewerkers te zijn!
Helaas zie ik met enige regelmaat een grote discrepantie tussen ministers en hun portefeuille. Maar ook in het bedrijfsleven zie ik regelmatig vergelijkbare situaties. Ik krijg dan al snel medelijden met de leidinggevende die maar niet begrijpt waarom zijn medewerker ‘zo moeilijk doet’. En veelal nog meer medelijden met de medewerker die ik een capabele leidinggevende zou wensen.
Goed dan, ik ga weer verder.

Beschikt een organisatie over competente mensen én is er voldoende ruimte om problemen op te lossen zonder dat deze gevolgen hebben buiten de eigen afdeling, dan is rapporteren dat iets goed verloopt volkomen overbodig. Het is zoiets als ‘vragen of je nog ademt’. Zou iemand dat niet meer doen, dan had echt wel iemand aan de bel getrokken; de bevestiging levert dan géén informatie op. Je mag dan stellen dat rapporteren dat iets goed gaat hooguit zinvol is als de dingen doorgaans niét goed gaan.

Het recept voor een efficiënte en effectieve organisatie bevat dan ook tenminste de volgende ingrediënten:

  • Bemens de organisatie met medewerkers die over de competenties beschikken die nodig zijn voor de goede uitvoering van hun functie. Dat geldt voor medewerkers op de werkvloer alsook voor alle leidinggevenden tot en met het hoogste niveau.
  • Plan zorgvuldig, houdt rekening met voorzienbare omstandigheden en wees voorbereid op onvoorziene omstandigheden door reserve capaciteit of inhuur.
  • Leer je ondergeschikten te vertrouwen en geef ze dan ook dat vertrouwen. Controle is dan overbodig en detailrapportage eveneens. 
  • Stuur op afwijkingen, oftewel Management-by-Exception. 

Wellicht ben je niet in de positie om deze ingrediënten allemaal meteen in te vullen, maar je kunt op z’n minst beginnen met vertrouwen geven en sturen op afwijkingen. ‘Wie goed zaait zal goed oogsten’.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *