Misschien is de grootste verspilling binnen organisaties niet tijd of geld, maar het onbenut laten van het talent, de kennis en de betrokkenheid van mensen.
Er is een opvallende paradox zichtbaar in veel organisaties. Terwijl iedereen efficiënter wil werken, lijken organisaties steeds ingewikkelder te worden. Er komen managementlagen bij, processen worden verder uitgewerkt, verantwoordelijkheden scherper afgebakend en controles uitgebreid. Voor vrijwel iedere taak is een eigenaar benoemd, voor iedere beslissing bestaat een procedure en voor ieder risico wordt een nieuw proces ingericht. Dat lijkt logisch. Meer structuur zou immers moeten leiden tot meer grip en betere resultaten. Toch gebeurt in de praktijk vaak precies het tegenovergestelde.
Steeds meer tijd gaat verloren aan afstemming, overleg, rapportages en goedkeuringen. Niet omdat medewerkers hun werk niet willen doen, maar omdat het systeem waarin zij werken steeds complexer wordt. Juist daardoor groeit de belangstelling voor een andere manier van organiseren: het Rijnlandse model.
Vertrouwen als uitgangspunt
Waar het Angelsaksische model vooral is gebaseerd op sturen, controleren en meten, vertrekt het Rijnlandse model vanuit een ander uitgangspunt: vertrouwen in vakmanschap. Dat betekent niet dat organisaties stuurloos worden of dat leidinggeven overbodig is. Integendeel. Ook een Rijnlandse organisatie heeft richting, doelstellingen en leiderschap nodig. Alleen is de rol van de leidinggevende fundamenteel anders.
Een goede leider hoeft niet voortdurend te vertellen wat mensen moeten doen. Professionals zien doorgaans zelf heel goed waar het werk ligt. Wanneer zij de ruimte krijgen om verantwoordelijkheid te nemen, worden problemen vaak sneller opgelost dan wanneer eerst toestemming moet worden gevraagd of een manager een opdracht moet geven.
De leidinggevende wordt daarmee veel meer een facilitator dan een opdrachtgever. Niet degene die alle antwoorden heeft, maar degene die ervoor zorgt dat anderen hun werk optimaal kunnen doen. Obstakels wegnemen, mensen met elkaar verbinden, samenwerking stimuleren en zorgen dat kennis wordt gedeeld. Dat is een heel andere vorm van leiderschap.
Efficiëntie ontstaat door eenvoud
Veel organisaties denken dat efficiëntie ontstaat door processen steeds verder te verfijnen. In werkelijkheid ontstaat efficiëntie vaak juist door overbodige complexiteit weg te nemen. Iedere extra managementlaag kost overleg. Iedere overdracht veroorzaakt wachttijd. Iedere controle vraagt capaciteit. Iedere procedure die wordt toegevoegd, maakt een organisatie iets minder wendbaar.
Dat betekent niet dat regels overbodig zijn. Sommige processen moeten zorgvuldig worden gecontroleerd, zeker wanneer veiligheid, kwaliteit of wetgeving een rol spelen. Maar veel interne regels zijn ooit ingevoerd om een specifiek probleem op te lossen en blijven vervolgens bestaan, ook wanneer dat probleem allang verdwenen is.
Werkelijke efficiëntie ontstaat wanneer mensen zo min mogelijk worden gehinderd door hun eigen organisatie.
Innovatie laat zich niet organiseren
Vrijwel iedere organisatie noemt innovatie als een belangrijke ambitie. Tegelijkertijd zijn veel organisaties ingericht om vooral fouten te voorkomen. Nieuwe ideeën moeten langs commissies, experimenten vragen uitgebreide businesscases en risico’s worden uitvoerig geanalyseerd voordat iemand überhaupt mag beginnen. Daarmee wordt innovatie onbedoeld geremd. Vernieuwing ontstaat zelden achter een vergadertafel. Ze ontstaat op de werkvloer, waar mensen dagelijks zien wat beter kan.
Dat vraagt om een cultuur waarin ideeën worden aangemoedigd en experimenteren normaal is. Niet ieder experiment zal succesvol zijn, maar iedere poging levert nieuwe inzichten op. Organisaties die leren belangrijker vinden dan fouten vermijden, blijken uiteindelijk ook de organisaties die zich het snelst ontwikkelen.
Stop met denken in hogere en lagere functies
Misschien is een van de hardnekkigste misverstanden binnen organisaties wel dat sommige functies belangrijker zouden zijn dan andere. We spreken nog steeds over hogere en lagere functies, alsof de waarde van een bijdrage afhangt van de plaats in een organogram. Maar een organisatie kan net zo min functioneren zonder receptioniste, planner, administratief medewerker, ICT-specialist of schoonmaker als zonder directeur. Iedereen levert een andere bijdrage aan hetzelfde gezamenlijke resultaat. Misschien zouden we daarom moeten stoppen met het idee dat leidinggeven automatisch de volgende stap in een carrière is.
Het bekende Peter Principle beschrijft hoe mensen vaak promoveren tot het niveau waarop zij niet langer succesvol zijn. Een uitstekende programmeur wordt teamleider. Een ervaren verpleegkundige wordt manager. Een vakbekwame monteur krijgt een leidinggevende functie. Daarmee verliest de organisatie een uitstekende professional, zonder de garantie dat er een goede leidinggevende voor terugkomt. Waarom zouden we vakmanschap alleen waarderen door mensen een ander beroep te laten kiezen Specialisten zouden zich moeten kunnen blijven ontwikkelen én daarvoor dezelfde waardering kunnen krijgen als iemand die leidinggeeft. Niet iedereen hoeft manager te worden om succesvol te zijn.
Samenwerken in plaats van macht uitoefenen
Het Rijnlandse model gaat uiteindelijk niet alleen over organisatiestructuren, maar vooral over hoe we naar mensen kijken. Wanneer respect afhankelijk is van een functietitel, ontstaat vanzelf een cultuur waarin macht belangrijk wordt. Beslissingen worden genomen omdat iemand hoger in de organisatie staat, niet omdat het de beste beslissing is.
Een gezonde organisatie werkt anders. Daar ontstaat invloed door kennis, ervaring, samenwerking en vertrouwen. Mensen luisteren naar elkaar omdat iedereen iets waardevols bijdraagt. Niet omdat het organogram dat voorschrijft. Juist daardoor ontstaat een cultuur waarin mensen elkaar helpen, verantwoordelijkheid nemen en gezamenlijk zoeken naar de beste oplossing.
De organisatie van de toekomst
De vraag is niet of organisaties zullen veranderen. Digitalisering, kunstmatige intelligentie, duurzaamheid en een steeds krapper wordende arbeidsmarkt dwingen organisaties om slimmer samen te werken. In zo’n wereld wordt het steeds minder belangrijk hoeveel managers een organisatie heeft en steeds belangrijker hoeveel talent zij weet te benutten.
Misschien ligt daarin wel de grootste kracht van het Rijnlandse model. Niet harder werken, niet meer controleren en niet steeds nieuwe regels bedenken, maar een organisatie bouwen waarin mensen kunnen doen waar zij goed in zijn, verantwoordelijkheid durven nemen en samen voortdurend zoeken naar verbetering. Want uiteindelijk zijn organisaties geen organogrammen, processen of functiehuizen. Het zijn gemeenschappen van mensen die samen iets willen bereiken. En misschien is juist dát de meest efficiënte organisatievorm die we kunnen bedenken.