Minder dan 20% van de managers beschikt over precies de juiste mensen op de juiste plek. Dat stelde Yacht in 2014 tijdens hun wendbaarheidsonderzoek vast. Inmiddels zijn we ruim tien jaar verder, maar is de situatie nauwelijks veranderd. De structurele mismatch tussen aanwezige en noodzakelijke expertise is nog altijd realiteit — en vormt een serieuze rem op de wendbaarheid van organisaties.
Het probleem is hardnekkig en tweeledig: enerzijds blokkeren verouderde regelstructuren de noodzakelijke personele bijsturing, anderzijds ontbreekt het aan langetermijnvisie op kennisontwikkeling binnen organisaties.
Regels als Riem om de Enkels van Verandering
Ontslagbescherming is bijvoorbeeld bedoeld als waarborg tegen willekeur, maar functioneert in de praktijk vaak als obstakel voor strategisch personeelsbeleid. Juridische beperkingen, cao-afspraken en beginselen als last in, first out verhinderen dat organisaties tijdig hun personeelsbestand kunnen aanpassen aan veranderende eisen. Expertise en relevantie maken plaats voor anciënniteit en formele status. Het gevolg: de verkeerde mensen op de verkeerde plek — en dat jarenlang.
Gebrek aan richting, gebrek aan resultaat
Naast wettelijke beperkingen is er sprake van intern falen: veel organisaties investeren onvoldoende in strategische personeelsplanning. Er is geen helder beeld van de toekomstige kennisbehoefte, waardoor medewerkers niet worden voorbereid op nieuwe eisen en verantwoordelijkheden. De ontwikkeling van mensen stagneert, functiewensen verschuiven, en het besef van richting ontbreekt. Het gevolg is voorspelbaar: mismatch.
Generaties zonder gemeenschappelijk kompas
Een vaak onderschatte factor in de personele mismatch is het groeiende verschil in denk- en werkpatronen tussen generaties. Generaties X, Y en Z verschillen wezenlijk in hun verwachtingen, communicatievoorkeuren, loyaliteit en leerstijl. Waar oudere generaties waarde hechten aan structuur, hiërarchie en ervaring, zoeken jongere generaties naar flexibiliteit, zingeving en continue ontwikkeling. Het gebrek aan wederzijds begrip leidt tot frictie in teams en onvermogen om effectief te anticiperen op veranderende competentiebehoeften. Als leidinggevenden deze generatiedynamiek negeren of verkeerd interpreteren, wordt verandering niet alleen moeilijker, maar ook ondoelmatiger. De kloof tussen wat gevraagd wordt en wat geleverd kan worden, wordt daarmee steeds groter — en structureel van aard.
Structurele economische schade
De optelsom van deze factoren is desastreus: verspild potentieel, trage innovatie en een tanende concurrentiekracht. Organisaties die niet beschikken over actuele kennis en vaardigheden, verliezen tempo en slagkracht. Wendbaarheid wordt illusie. De economische schade is onzichtbaar, maar structureel.
Stilstand in de publieke sector
Opvallend (of misschien ook juist niet) is dat het probleem in de publieke sector het hardst voelbaar is. Ontslagrechten en vaste structuren zijn hier het meest rigide. Juist daar waar flexibiliteit en uitvoerbaarheid cruciaal zijn, staat het personeelsbeleid stil. De regels blokkeren de noodzakelijke vernieuwing, met verminderde effectiviteit als resultaat.
De schijnzekerheid van juridische gelijkheid
Er rust in veel organisaties een taboe op personele verversing, zeker als het gaat om ‘passendheid’ in plaats van functioneren. Maar vasthouden aan mensen enkel omdat het juridisch makkelijker is dan veranderen, ondermijnt het organisatieresultaat én het collectieve belang. Wat mag, is niet altijd wijs. Wat nodig is, is zelden eenvoudig.
De uitweg
De oplossing ligt niet in minder regels, maar in functionelere regels — en vooral in de terugkeer naar de bedoeling. Regels moeten faciliteren, niet blokkeren. Organisaties moeten opnieuw leren sturen op strategische wendbaarheid, anticiperend op toekomstscenario’s, niet reagerend op achterstanden. Dat vraagt om:
- Strategische personeelsplanning met een horizon van vijf tot tien jaar
- Regelmatige herijking van competentieprofielen
- Beleidsruimte voor aanpassing op basis van expertise in plaats van dienstjaren
- Ontwikkelgericht leiderschap dat richting geeft aan groei
- Een juridische context die onderscheid maakt tussen willekeur en noodzakelijke bijsturing
Tot slot
Tien jaar na het oorspronkelijke onderzoek is de situatie inhoudelijk nauwelijks veranderd. Dat is niet alleen zorgelijk, maar ook onhoudbaar. Organisaties kunnen het zich niet veroorloven vast te blijven zitten in systemen die hun eigen functioneren saboteren. Wie zich vastklampt aan regels ten koste van resultaat, maakt van zijn organisatie een log schip in woelig water. Het is tijd om opnieuw koers te bepalen — doelgericht, verantwoord en met oog voor wat echt nodig is.
Zie ook mijn artikel Regels, uitzonderingen en bureaucratische verlamming en Generaties in beweging.